Vueling y Amadeus: un caso de éxito en distribución aérea

1. Los retos de Vueling. Identificación de necesidades

A finales de 2007, enmarcada en una industria aérea afectada por el incremento de los precios del petróleo,

la caída de la demanda y una feroz competencia –especialmente en España y Europa–, Vueling decide

acometer una transformación innovadora de su negocio para incrementar ingresos y engrosar su base de

clientes.

Los pilares principales de su nueva estrategia se centran en:

- La optimización de su capacidad y de su red

- La diversificación de su oferta mediante el acceso a otros segmentos de mercado

- El desarrollo de fórmulas de ingresos complementarios

- La mejora de los niveles de eficiencia.

En enero de 2008 Vueling comienza a desarrollar su plan y en poco más de un año, en febrero de 2009, la

aerolínea presenta los primeros beneficios de su historia y un incremento de sus ingresos del 21%.

El éxito es fruto de una combinación de factores, pero el eje principal es la capacidad de Vueling de

evolucionar desde un modelo orientado principalmente al segmento de ocio y ventas directas online,

hacia un modelo mixto que fusiona la filosofía low cost con el aprovechamiento de la distribución

intermediada y la captación de nuevos nichos de clientes, sobre todo relacionado con el pasajero de

negocios, procedentes de las agencias de viajes. En estos dos aspectos la colaboración con Amadeus podía

resultar fundamental.

2. El papel de la distribución a través de agencias en la estrategia de Vueling

Dentro de su renovación estratégica, Vueling analizó el potencial de la distribución a través de agencias

tradicionales desde dos perspectivas:

- El valor potencial que supondría adaptar su oferta para ajustarla a la medida de las agencias de viajes

(preferencias, procesos de reserva, sistemas de pago, etc.).

- La capacidad de llegar a más clientes. Un análisis de su masa de clientes mostraba que el 73% de sus

escasos pasajeros de negocios compraban sus billetes a través de agencias de viajes. El dato

demostraba un amplio margen de crecimiento a la hora de impulsar la cuota en este nicho de mercado.

Vueling vio en Amadeus la vía idónea para ampliar su distribución a través de las agencias tradicionales. La

capacidad tecnológica de Amadeus, su cobertura geográfica y su red de distribución, con cerca de 8.700

agencias de viajes conectadas en España y más 100.000 en todo el mundo, fueron factores influyentes en

esta decisión.

En este sentido, el objetivo de Vueling en relación al papel de Amadeus se concretaba en los siguientes

puntos:

- El acceso a nuevos segmentos de mercado, especialmente viajeros de negocios, que suelen efectuar la

compra a través de la agencia de viajes y otorgan mayores márgenes de beneficios

- El máximo aprovechamiento de las ventajas de la red mundial de agencias o puntos de venta conectados

al sistema Amadeus.

Eso suponía una revisión radical de su modelo de distribución, basado hasta entonces en la comercialización

directa por Internet.

A partir de aquí, Vueling definió un proceso con tres directrices principales de actuación:

1. Orientar el negocio hacia las rutas más rentables y con un mayor número de frecuencias diarias.

2. Desarrollar una oferta de productos y servicios orientada al segmento del pasajero de negocios (por

ejemplo, la tarifa Flex, que permite cambios gratuitos de fecha y hora, asignación de asientos en las

mejores filas, más puntos de fidelización, etc.).

3. Conseguir un proceso de reserva ágil y rápido para las agencias de viajes. Este punto era

determinante para garantizar la acogida de los agentes de viajes. De ahí que Vueling optase, de la

mano de Amadeus, por la adaptación a los estándares de trabajo de los agentes.

3. Medidas, tecnología e implantación

La voluntad de Vueling de adaptarse al máximo a los procesos de trabajo de las agencias de viajes le llevó a

tomar dos importantes decisiones que le separaban de la operativa habitual de las low cost habituales:

- Incorporación al BSP, el sistema de liquidación de pagos estándar en la industria.

- Emisión de billete electrónico (que, a diferencia de lo que ocurre en las aerolíneas ticketless —es decir,

aquellas en las que la reserva y la venta se produce sin la emisión de billete— permite realizar

remisiones, reembolsos, pagos en efectivo…, funciones habituales en el agente y que permiten aportar

valor a su servicio de cara al cliente).

- Integración total en el sistema Amadeus, de manera que los agentes de viajes dispongan a tiempo real

en el sistema Amadeus de todo el inventario y las tarifas de la aerolínea y puedan visualizar y comparar

en pantalla la oferta de Vueling en igualdad de condiciones al resto de aerolíneas en Amadeus.

Atendiendo a las necesidades de Vueling, Amadeus identificó la tecnología a implantar. El proyecto se

concretó principalmente en la adopción de tres soluciones:

- Amadeus Interactive Sell, que facilita la conectividad entre el sistema Amadeus y el inventario de la

aerolínea en tiempo real. De este modo, los agentes de viajes pueden estar seguros de que los horarios,

disponibilidad y tarifas que ven en la pantalla son exactas y están actualizadas; y cuando un agente

realiza una venta recibe confirmación inmediata. Esta solución se implantó en 4 semanas.

- Amadeus e-Ticketing, el sistema de emisión de billetes electrónicos, que forma parte del proceso de

reserva y de pagos entre una agencia y la aerolínea. Esta solución se implantó en 8 semanas.

- Amadeus e-Ticket Server, un sistema que alberga los registros de los billetes electrónicos que se

reservan en las agencias de viajes. Esta solución se implantó en 6 semanas.

A esto se le une el lanzamiento de un tipo de producto específicamente diseñado y comercializado en

exclusiva en las agencias de viajes. Se trata de la denominada tarifa Flex, que permite cambios en las fechas

y horas, la reserva de asientos en las primeras filas y inclusión en el precio de la facturación de la primera

maleta, características habitualmente demandadas por el viajero de negocios.

De esta manera, Vueling modificaba su modelo de negocio, distanciándose del de las aerolíneas puramente

inscritas en el low cost. No obstante, al mismo tiempo, su página web continúa siendo decisiva para la

compañía, permitiendo los pagos con tarjeta de crédito y manteniendo el riguroso proceso ticketless. Para

Vueling, su web sigue atrayendo la mayor parte de sus ventas entre los viajeros más sensibles al precio,

aunque la captación de viajeros de negocio de alto margen a través de agencias no merma las reservas

online, sino que atrae a nuevos segmentos de clientes.

4. Resultados y perspectivas

El plan de mejora centrado en los cuatro ejes anteriormente definidos ha tenido efectos muy positivos. La

eliminación de rutas no rentables y el aumento en la frecuencia de aquellas más orientadas al segmento de

viajes de negocios ha resultado clave, así como lo ha sido la capacidad de la compañía para incrementar los

ingresos complementarios cerca de un 70%.

A continuación se exponen algunas de las magnitudes que reflejan los logros alcanzados:

- Los resultados de Vueling registrados para el periodo anual 2008 mostraron un beneficio neto después

de impuestos de 8,5 millones de euros y un incremento de los ingresos del 21% hasta alcanzar los 438,9

millones.

- Los ingresos por vuelo en 2008 se situaron en 9.370 euros, frente a los 7.630 euros registrados en 2007.

Esto representa un crecimiento del 22,8% en los ingresos por vuelo, 1.740 euros más en cifras

absolutas. De esta cifra de crecimiento, casi un tercio se atribuye a las ventas a través del GDS

Amadeus, esto es, unos 600 euros por vuelo.

- Las agencias ya representan actualmente más del 20% del ingreso mensual por tarifa de Vueling. La

media de reservas mensuales durante los últimos cinco meses se sitúa en 37.682.

- Los clientes de alto margen han contribuido a elevar los ingresos por vuelo en las rutas estrella de

Vueling como Barcelona-Madrid, donde más del 40% de los pasajeros son de negocios. En total, la

aerolínea ha incrementado los ingresos por pasajero un 27,9%.

Vueling destaca que la reestructuración acometida durante 2008 aportará en 2009 unos ahorros cifrados

entre cinco y doce millones de euros, que se sumarán a los ingresos extras de entre 20 y 30 millones de

euros que la aerolínea obtendrá en el primer semestre de 2009 gracias a la implantación del GDS.

5. Las claves

De forma genérica, los factores que han contribuido al éxito han sido: atraer a clientes/pasajeros de mayor

valor añadido y una mayor orientación al segmento corporativo; adaptarse a la metodología y dinámica de

trabajo de las agencias de viajes; implantar de forma rápida las soluciones y adecuar las acciones de

marketing al segmento B2B para animar y garantizar la adopción por parte de las agencias.